Por: Luiz Henrique Mendes – 27/06/16

Inicialmente restrito aos funcionários da equipe comercial, o programa de remuneração variável da BRF chegou ao chão de fábrica. Resultado da nova política salarial da empresa, que privilegia a meritocracia em detrimento de salários fixos, o programa tem potencial para ser o maior do gênero no país, englobando cerca de, 75 mil funcionários. Mas vem enfrentando a oposição de sindicatos, que temem a corrosão do poder de compra do trabalhador.

A adoção do programa, que teve início a partir da unidade de Lucas do Rio Verde (MT), implica alterar a maneira como os funcionários encaram o salário. Ao invés de repor a inflação integralmente, a BRF propõe um reajuste fixo inferior ao Índice Nacional de Preços ao Consumidor (INPC), mas acrescenta uma remuneração variável, que depende do cumprimento de metas. “O funcionário pode ganhar acima da inflação”, explica o diretor de gente da BRF para supply chain, Ricardo Rios. “A mensagem é que o acordo coletivo é uma forma de reajuste de salário, mas não será a única”, resume.

Na prática, os trabalhadores poderão receber até 2,5 salários adicionais por ano a título de remuneração variável, afirma Rios. Além dos salários adicionais, a BRF também sorteará prêmios nas unidades que baterem as metas. No ano passado, a empresa chegou a sortear iPads, computadores e carros, mas a medida foi adotada apenas como uma liberalidade. Nos próximos dias, a BRF vai anunciar que os sorteios de “ótimos prêmios” serão incorporados oficialmente à política de remuneração, revela Rios.

A possibilidade de engordar os rendimentos, ainda que à custa de um reajuste salarial menor, vem agradando aos trabalhadores da BRF. De acordo com Rios, o programa já foi adotado em todas as unidades no Centro­Oeste (que contemplam 22 mil funcionários) e na unidade de Uberlândia (MG), onde a companhia emprega 6,2 mil pessoas.

Para ingressar no programa de remuneração variável, os trabalhadores de cada unidade da BRF precisam aprovar a proposta em assembleia de negociação coletiva, uma vez que a parcela variável é atrelada à negociação do dissídio. Para convencer os funcionários a optar pelo novo modelo, a empresa tem oferecido antecipar parte da remuneração variável a título de abono. “Se a unidade não atingir nada [da meta], mesmo assim adiantamos um variável”, diz Rios.

Em contrapartida, para irem além dos recursos antecipados ­ R$ 225, no caso de Lucas do Rio Verde ­ os trabalhadores devem atingir metas que superem o montante recebido antecipadamente. Se a meta alcançada der direito a um recurso igual ou inferior ao abono, os funcionários não recebem outro adicional. Os recursos são apurados a cada bimestre e pagos semestralmente.

Nas fábricas da BRF que já aderiram ao programa de remuneração variável, a meta é balizada pelo orçamento anual da planta, além de cinco indicadores de desempenho. De acordo com Rios, os funcionários podem receber até 10% do total de despesas reduzidas ou receitas elevadas na comparação com o orçamento. A redução de despesas de uma fábrica, exemplifica, é possível a partir da manutenção correta das máquinas, o que pode reduzir os gastos com energia elétrica.

A definição do total a ser recebido em caso de reduzirem a despesa em relação ao orçamento original ou ampliarem as receitas depende, por sua vez, dos indicadores de desempenho. Ao todo, são cinco, e cada um tem um peso de 20%. Se atingirem a meta estipulada em cada um dos indicadores, os trabalhadores recebem 10% do que foi economizado ou arrecadado a mais. Se atingirem apenas quatro dos cinco indicadores, recebem 80% dos mesmos 10%.

Entre os indicadores de desempenho, está o índice de prática segura, que busca evitar acidente. Outro é o de absenteísmo nas fábricas, que não pode ultrapassar 3%. O terceiro diz respeito às reclamações de consumidores. Um quarto é específico de cada unidade. Em uma planta voltada à exportação, por exemplo, o indicador é o percentual de atendimento à produção planejada. Por fim, o quinto e último está relacionado aos produtos considerados críticos por sua importância para a BRF, como a margarina Qualy e o presunto Sadia.

Na avaliação de Rios, o programa já apresenta bons resultados. No primeiro bimestre, mais de 80% das unidades atingiram os resultados. No segundo, porém, o índice caiu para 67%. O executivo reconhece que a recessão no Brasil representa um desafio para bater as metas, mas sustenta que premiar a produtividade significa uma oportunidade para superar os desafios.

Na avaliação de líderes sindicais, o delicado quadro da economia brasileira é aproveitado pela BRF para a defasar os salários no longo prazo. “O trabalhador está acuado, com a pressão do desemprego. Aí, o que acontece? Quando se leva para a assembleia, acabam aprovando”, lamenta o presidente da Confederação Nacional Confederação Nacional dos Trabalhadores nas Indústrias de Alimentação e Afins (CNTA), Artur Camargo.

No Paraná, os sindicatos também se opõem ao programa de remuneração variável da BRF. As negociações salariais no Estado vinham se arrastando desde novembro de 2015, data­base da categoria, e agora estão na Justiça ­ na semana passada, a BRF obteve liminar em Ponta Grossa (PR) obrigando a realização de assembleia de trabalhadores para votar a proposta da companhia.

Sociólogo do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese), Paulo Moraes também tem críticas ao programa da BRF. “Que o PLR seja condicionado ao aumento de produtividade, tudo bem. Mas trocar o reajuste salarial por remuneração variável é um problema”, afirma. Segundo ele, mesmo a Ambev, que é exemplo paradigmático de remuneração variável, não troca recomposição da inflação por variável. A empresa de bebidas paga a parcela variável na forma de PLR. Na BRF, o PLR continua existindo e não depende de sua nova política.

Se há críticas sindicais, o programa é bem visto do ponto de vista corporativo. De acordo com consultor sênior da Mercer, Christian Pereira, é interessante por não aumentar os custos fixos da empresa, que gastou R$ 4,7 bilhões com salários e benefícios a empregados no ano passado. Para o especialista, a remuneração também é positiva por “direcionar” o comportamento dos trabalhadores. Por outro lado, ele ressalva que as metas devem ser atingíveis, o que nem sempre é o caso de programas desse tipo no país.

Fonte: Valor Econômico, 27 de junho de 2016.

http://www.valor.com.br/carreira/4614679/remuneracao-variavel-ate-para-o-chao-de-fabrica